カテゴリ: 読書感想

本日のおすすめは「こうすれば必ず人は動く」です。
これは「人を動かす」のラジオ講座を書き起こして改訂したものだそうです。



なぜこの本を読もうと思ったかというと、僕の仕事が4月から他者に動いてもらう業務に変わるからです。
今までは自分の中で完結することが多かったのですが、より影響範囲を広げないといけない領域になり、人にも協力をしてもらう必要がでてきました。

そんなおり、Amazon Primeの無料のコーナーを見ていたら、まさにうってつけのこのタイトルの本が出てきたのです。
即ダウンロードして、通勤電車で読み始めました。

読んでいると、確かにそういう風に言われた方が自分も嬉しいな、行動を変えるなということが、かなり出てきて勉強になります。
これは自分を変えてくれたなという至高の格言を3つまとめて紹介したいと思います。



 成功に占める「知識」の割合は15パーセントに過ぎない



成功の要因が何かということを探るため 、ピッツバ ーグの (アンドリュ ー )カ ーネギ ー工科大学で 、数年前研究が行われたことがあるのですが 、その研究の結果 、ビジネスや職業の種類にかかわりなく 、高度な知識がカバ ーする割合はおよそ一五パ ーセントであり 、八五パ ーセントは人柄と人を扱う脳力次第であるということが明らかになったのです。



 これ、結構がつんときました。
エリートほど、「知識」で世の中を勝ち上がっていると思うのですが、現実世界で活躍する要素のほんの一部でしかないことを教えられるのです。

アンドリュー・カーネギー工科大学の研究で明らかにされたことらしいです。
人柄とか人を扱う能力の方がよっぽど大事だと。

確かに「一人の能力が高くて、周りの能力を下げる」よりは「周りの能力を少しづつ借りる」方が結果としていいものを生み出せるというのは、実感にもあってる気がします。
なのになかなか周りの力を借りながら仕事って難しいですよねぇ。
「知識」で圧倒して周りを馬鹿にするのではなく、周りを気持ちよくさせながら仕事をすることのほうが成果を生み出しやすいのです。


人の欠点を指摘しないといけないときは、まず良い点を指摘せよ



自分が扱ってもらいたいように 、人を扱った(黄金律)わけです 。こんなふうに扱ってくれる人を 、好きにならないわけにはいかないでしょう。


また 、ただ相手を誉めれば人は動くかというと 、それほど単純なものではありません 。やはり誉めるにも頭を使わなければなりません 。
しかしどう頭を使えばいいのか 、と思う人もいることでしょう 。
そのようなとき 、 「黄金律 」のことを思い出せば 、大抵うまくいきます 。

明日もし 、誰かが間違いを犯して 、その当人にそれを気づかせなければならないようなことになったら 、あなたが望むような結果がもたらされるように 、 「黄金律 」を用いてそれに対処してみてください 。
あなたの望む方向とは逆にならないように 。では 、これをあなたと私の 「成功ノウハウその 3 」としましょう 。

「その人自身の過ちに気づかせなければならないならば 、その人の感情を傷つけないように 、上手に 、思いやりをもって行うこと 。
その人の面目が保たれるようにすること 」
いいですか 、もう一度言います 。その人自身の過ちに気づかせなければならないときには 、その人の面目が保たれるようにすることが 、きわめて大切なことなのです 。



 これもできそうでできてないなと思いました。
後輩とかにはできるんですけど、先輩や上司、違う部署の人とかにこれができているかというとNOですね。

でもこれを使うと、受け入れてもらいやすいんだそうです。
人間の根源的な認められたいという欲求に働きかけるのです。
肯定的な態度で臨むと、相手も肯定的になり、生産的な場になりやすいのです。

これは他の章でもでてきました。
タバコ禁止エリアで喫煙している従業員を直接叱らない。新しいタバコを与えて、そのときに、これは喫煙エリアで吸ってくれと依頼する。相手の尊厳を保ちつつ、こちらの要求を伝える方法ですね。
給与を上司に上げてほしい場面でも、そう頼むのではなく、まずイエスと言い易い要求をする。それでイエスが出れば給与の話を出す。それも上司が得するような形にして投資として少しばかり増やしてほしいという依頼の仕方でした。
ほんとに、人を動かすって技術が必要です。


他の人の願望や希望を考える。自分がやりたいことに固執しない。


今までは技術的なことを示しましたが、最後はハートです。
まぁ、大切ですよね。
自分が相手に動いてもらうためには、まず自分が動かないとダメですよね。
いわゆる「Give&Give&Give」です。
そこで初めて「Take」できるチャンスが生まれる。

営業にせよ、企画にせよ、誰かに考えや行動を変えてもらいたいときに自分がこれを徹底できているかというと、そうではない。
名前を覚えるとか、笑顔で対応するとか、ありがとうと言うとか、そんな些細なGiveでいいのです。
それをひたすらに貫ける人が、人に行動を変えてもらえるのです。


 


以上、カーネギーの格言3つでした。
このほかにも随所に参考になる事例が出てきています。

タイミングが良く無料対象になっている場合、Amazon Prime会員だと無料で読めるチャンスがあります。
Amazon Prime会員に無料体験で入ってみて下さい。
会員になると色んなサービスが使えるのですが、prime readingというサービスで一部の本や雑誌が読み放題になります。
僕はそれでダウンロードしました。
時期によって対象から外れることもあるのであらかじめご了承ください。



また本でほしい人は下記からでも頼めます。



この本で学んだことは、実際の自分の仕事で活きると思うんですよね。
組織で働いていると人に動いてもらわないといけないことも多々あるので。
こいつが言うことをすれば、自分もハッピーだなって思ってもらえるかどうかが鍵だと思っています。
自然とこいついいやつと思ってもらえるよう学んだことを習慣化してみます。

関連記事は、以下になります。
同じくきこ書房から出ている史上最強の人生戦略マニュアルです。
人の行動原理を知る、自分にとって重要なことに情熱を注ぐことの重要性を教えてくれます。


目標がある人、起業したい人は読むべき!激励の言葉多数!「史上最強の人生戦略マニュアル」の感想


スライド1

本日紹介する本は以下の通りです。

HARD THINGS 答えがない難問と困難にきみはどう立ち向かうか

HARD THINGS 答えがない難問と困難にきみはどう立ち向かうか

 僕がこの本を読んで持った感想は二つです。

一つは、自分がCEOの立場で経営をしていたら非常に参考になるだろうなということ。


もう一つは、そのような立場ではなくとも、部下を持ったり、マネジメントをする立場であったり、マネジメントを学んでいる人であれば、かなり興味と感じる内容だろうな、ということです。

正解がないビジネスの現場において、正解がないなりに回答を出しているのです。
例えば、「人を正しく解雇する方法」であったり、「幹部を解雇する準備」、「社内政治を最小限に」等です。

統一した答えはないのかもしれないけど、実際にベン・ホロウィッツがした経験が綴られているので、リアルで思考されている感じがまざまざと感じられます。
僕が面白いと感じた話を二つだけ載せますね。

対立部門のマネジメントを入れ替える


数年前になるが、私は会社経営上、非常に微妙な状況にぶつかった。どちらも優秀な2チーム、カスタマーサポート部門とセールス・エンジニアリング部門が内戦を起こしてしまった。(前略)
そうこうしているうちに、実際の問題点以上に、双方が人間的に憎み合うような状態に陥った。(中略)
私は翌日、会社に出るとセールス・エンジニア部門の責任者とカスタマーサポート責任者を呼び出し、職務を入れ替わるように命じた。

 「君の名は」よろしく、あいつと俺の職務が入れ替わってる!?状態です。 この結果どうなったかは読んでみてください。

マネジメントが人を「正しく」解雇する方法

これは、人の心が行動に影響し組織全体に波及する様子が伝わってきました。ステップ4の「管理職を訓練する」の中のマネージャーに準備させる内容として以下の3つをあげていました。

1.何が起きたのか、そしてこれは個人ではなく会社の失敗であると簡潔に説明する
2.社員には本人がレイオフの該当者であり、交渉の余地がないことを明確に伝える
3.会社が提供する予定の給付金や支援について、すべて詳細に説明できるように準備する

 会社を成功に導く解雇の仕方は非常に奥深く細心の注意を要するものであることがわかりますね。

簡単に触れましたが、この本自体は400ページくらいにわたり、かなり濃い内容でした。


この本を知れたことが良かったし、自分がマネジメントや創業者になったら実践しようと思うことばかりでした。

皆さんもマネジメントの真髄が詰まったこの本を是非読んでみて下さい。

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今回は、Airbnb Story リー・ギャラガー著、関美和訳、日経BP社を取り上げます。

僕は、シェアオフィスや空き部屋を活用したマッチングサービスを考えていたのでDMMブックスで買って読みました。

Airbnbという民泊マッチングサービスは今でこそかなり市民権を得た感じですよね。

ただ、やはり立ち上げ当時の壮絶だったので、その話は是非本で読んでもらいたいです。

また、自分で、ママ友のマッチングサービスを開始したので改めて読みました。

今回のブログのテーマとはズレますが、最後の方に、安心•安全の大切さについて、僕がこの本から学んだことを載せました。

良ければ読んでください。

なぜAirbnbは成功した?

では、なぜAirbnbが成功できたのでしょうか。


様々な理由が挙げられると思いますが、僕はCEOチェスキーの学習する力に注目したいと思います。

チェスキーはビジネスというよりは、美大のRISD(ロードアイランドスクールオブデザイン)の出身です。

その彼がビジネスの世界でこれほどの成功を収めているのは、その学習する力の高さが理由だと思えるのです。

成功する学び方1:確かな情報源に行く


チェスキー自身はその学習方法を「情報源に行くこと」と呼んでいる。あるトピックについて10人に話を聞き、すべてのアドバイスをまとめるのではなく、その半分の時間で一番確かな情報源を探り、誰よりもそのことに詳しい人をひとり見つけて、その人だけに話を聞く。「正しい情報源を見つけられたら、早送りで学習できる」とチェスキーは言う。

 これって自分の時間が有限で、少しでも早く成長しようと思わないとなかなかできないと思うんですよね。

つい話をしてくれる人みんなに聞いてしまう。

そこを確かな情報源に集中させられるから学びの効果が上がっていくんだと思います。

成功する学び方2:聞く相手は「常識にとらわれず、本質的に詳しい人」


チェスキーの学習方法の原則は、その道のプロを見つけるにあたって思いがけない分野を当たることだ。たとえば、元CIA長官のジョージ・テネットに聞いたのは、信頼や安全のことではなく、組織文化に関することだった(「全員がスパイなのに、どうやったら組織に忠誠を感じさせることができるんですか?」チェスキーが知りたかったのはそこだった)。

これも読んだ時に、チェスキーは本質的な人だなと思いました。

人ってつい見えるものであったりわかりやすいものに飛びつきがちだと思います。

あなたが経営者で、組織に忠誠を感じさせることに課題を感じていたとしたら、誰に相談しに行きますか?

僕であったら、やっぱりイケてるベンチャー企業のCEOとかに話を聞きに行ってしまうと思います。

そこを組織に忠誠を感じにくい属性に人たちをうまく纏め上げている人に聞こうと考えるのは、常識にとらわれず物事をしっかりゼロベースで考えられているように感じました。

成功する学び方3:アウトプットする機会

2015年以来、ほぼ毎週日曜の夜にチェスキーは全社員に向けて、自分が学んだこと、今考えていること、伝えたい原則などを書き送っている。「大企業の経営者は講演や著述に優れていなければならない。それが経営ツールになるからね。起業したての頃は4人で台所に集まる程度だったけど、今はそうじゃない。」チェスキーが初めの頃に社員に出した3連の覚書のひとつは、「学び」についてだった。


学びをアウトプットする機会を毎週設けているのも成長するポイントかなと思いました。

日曜の夜にアウトプットするということはそこで振り返りも行っているはずです。

PDCのCとPが日曜になされているのではないでしょうか。

ブログを書いて思うのは、やっぱりアウトプットって面倒なんですよ。

好きに書くと言ってもやはり読む方がいるので、適当には書けない。

あの本読んだけどまとめるのはなぁ、とか思って記憶から薄れることが往々にしてあります。 

学習の習慣はつけないとダメですね。

以上のようなチェスキーの学習の話は、非常に刺激になりました。

バフェットととの付き合いもかなり興味を引く内容です。

自分も起業を目指していますが自分と比べると、チェスキーの「学習する力」のハンパなさを実感します。

Airbnbから学ぶ安心安全

さて、ここからはテーマとズレて、僕が学んだことを書きます。

自分でユーザー同士のマッチングサイトを始めた僕としては、Airbnbから学ぶことは多いです。

安心安全は1番参考になります。

僕のサイトは地域のママ友が作れるマッチングサイトです。

女性が集まるサイトは、男性からの危険が及ぶ可能性が高まります。

だからいかにして危機管理と広報をしていくかはめちゃくちゃ大切です。

2012年、スウェーデン警察は売春宿代わりにAirbnbを使った売春婦を逮捕しました。

2014年、ニューヨークにおいて、貸した家でデブ専乱行パーティが大々的に行われた事件が起きました。

他にもマスコミに取り上げられる程の事件を起こしています。

通常のホテルよりも犯罪率は低いにもかかわらず、メディアに取り上げられやすいという特性があります。

そんな中でAirbnbがとった対応は、

相互レビューシステムと

身元認証システムです。

さらにサイトの外で契約を結べないように個人情報のコントロールも徹底しました。

他にも危機対応チームの組織作りについても書かれていました。

この辺の対応は、僕もとても勉強になります。

以上、チェスキーの学ぶ力と安心安全について、書いてきました。

自分の成長のスピードを上げたい人やCtoCの危機管理を学びたい人は参考になると思うので、「Airbnb Story」を是非読んでみてください。
(2018年2月末時点で書籍版は2000円くらいです。)

合わせて読みたい

CEOを襲う数々の困難をロジカルに解説

本日はこの本を取り上げます。



イーロン・マスクの野望 未来を変える天才経営者

イーロン・マスクの野望 未来を変える天才経営者




 



 イーロン・マスクはもしかしたら知らない人もいるかもしれません。

宇宙ロケット、電気自動車、太陽光発電の先端産業で革命を起こそうとしている異色の経営者です。それぞれ「スペースX」「テスラ・モーターズ」「ソーラーシティ・アイランド計画」で事業を進めています。


 


彼の天才性は、その壮絶な人生からも伺えます。
彼がスタンフォード大学の大学院に入った時、Windows95が発売され、インターネットフィーバーが起きていました。スタンフォードではサーゲイ・ブリンとラリー・ペイジが98年にはGoogleを立ち上げます。

そんな中、彼は大学を2日で辞めて、ソフト制作会社を立ち上げました。
そこからPayPalを興し、eBayに買収され巨額を手に入れました。
これがスペースXの出資元になります。

ここから、彼の宇宙ロケット、電気自動車の話が始まるのですから人の何周分か人生を送ってる気がします。

この本を通して見える彼の生き方は「前のめり」です。

例えばテスラ・モーターが国のエネルギー省から400億円ものお金を借りたときも9年早く返しています。それが納税者のためだと言って。

また英国BCCの「トップギア」という車の番組でテスラの車が特集されたときに、揶揄されたのに対しすぐに専用サイトを作り世論喚起を行いました。
僕も英国スコットランドにいたときに、ルームメイトのドイツ人がトップギアをよく見ていたので僕もちらっと見ていました。
欧州圏では結構人気の番組らしく、これに対して抗議するのはグローバルな議論を生むので、上手いなぁと思います。

とにかく、彼は前のめりに挑戦します。
失敗しようと、揶揄されようと彼は前に進み続けます。


彼ですら失敗するのだから、凡人の自分はもっと失敗してそれを成功するように修正するPDCAのサイクルを高速で回転させないといけないのだなと思います。



今回は組織の「変革力」についての書籍を紹介します。

ハーバード・ビジネス・スクール名誉教授でリーダーシップ論の世界的権威のジョン・P・コッター著の「企業変革力」(訳:梅津 祐良 出版:日経BP社)です。


企業変革力

企業変革力




 



 人間は本能的に「変化」を嫌います。合理性よりも習慣を優先させます。なので、変革を成功させるには、反発少なく、前向きな意見を増やすようなプロセスを踏む必要があります。



 「企業変革力」を高める8つのプロセス



本書では、変革を成功させる8つのプロセスを紹介しています。



1)危機感を植えつける

2)変革推進をガイドするチームを作る

3)変革のビジョンと戦略を作る

4)ビジョンを周知徹底する

5)多数の参加者の自発的取り組みを促す

6)短期的な成果を生む

7)前進を確認し、次の変革を起す

8)新しい方法を企業文化に定着する 

短期的成果を「見せる」重要性


僕が注目した点は『6) 短期的な成果を生む』ことの必要性です。

僕の中では、変革は一朝一夕で行われるものではなく、1年や3年、10年といった長期スパンで行われるイメージがありました。

成果がすぐ現れるものではないので、つい短期的成果を軽視しがちでした。

しかし、組織を変革する際には、この短期的成果が重要になってくるのです。

 

短期的成果は、批判勢力や変革反対者の勢いを削ぎ、経営幹部を味方につけ、変革の勢いを維持・加速させます。
逆に短期的な成果がなければ、批判勢力のみならず、味方につけておくべき中間層や経営幹部層までもが反対派に回ることすらあるのです。

 

以下のようなことがあると変革はさらに加速します。
①変革の効果によるものだと実感できる
②具体的で文句のつけられない成果を出す

なので、変革を加速させるため、上記のようなことが起きるように設計する必要があります。いい意味で、たまたま成功したのではなく、計算したとおりのことが起きているように「見せる」ことも大切なのです。

 

がむしゃらに変革しようとしても、元に戻そうとする力によって元に戻ってしまいます。しっかりと変革のための計画を立て、周囲が変革に正の力を与えてくれるように、地道に進めていく必要があります。


生産性を向上させるため、生き残るため、組織は変革を必要とするタイミングがあります。そのときに自分が合理性でなく習慣に基づいた判断をする既存の勢力にはなりたくないです。

社会、組織構成員のことを考えた時に変革した方が為になると思えたら、それを選び、変革を進められる人間になりたいですね。



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